人力资源管理经验：让外包员工不见外

　　在《劳动合同法》实施后，外包成为最受冲击的地带。一方面是收紧的派遣范围会导致国内多家派遣企业集体陨落；另外一方面，社会分工越来越细也将催生更多业务外包公司和派遣公司。许多派遣公司正在寻求下一步的发展路径，专业的业务外包和精细化的管理咨询公司是他们探讨的方向。“业务外包”，这个在发达国家驰骋了很多年、也困扰了国内企业很多年的名词频繁地出现在专家和企业管理者的口中。除了外包，行业内共同用工这种新鲜的方式也在悄然兴起。
　　在这个很可能遍地都是外包的时代，如何管理外包员工这个老生常谈的话题再一次摆在管理者面前。
　　“有时候会忘记自己的东家，仿佛感觉自己就是神州数码的员工。”
　　作为外包的软件开发员，王志(化名)的感觉正是他的服务方神州数码公司追求的管理境界。
　　中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉认为，管理外包员工的最高境界就是让外包员工融入到工作集体中，想尽一切方法让他们感觉不到自己的身份差别，否则不安全和不信任的情绪就会影响其工作效率。
　　用工方要尽量淡化“身份差别”
　　王志在神州数码的软件开发部门工作一年多了，他的工作内容和神州数码自己的员工一样，区别只是他不在神州数码领工资。王志并不十分清楚神州数码同职位的员工拿多少钱，但知道他们有自己没有的“三险一金”。在神州数码的软件开发部门，大概有100名左右的员工和王志的情形相同。
　　王志所做的项目是神州数码拿下的单子，项目内有几个小组，每个小组内都有一些和王志一样被易特英才派遣来的人。当然，神州数码自己的软件开发员工也穿插在其中。
　　王志基本上没有和易特英才打过交道，是神州数码的人面试的他，从获得这份工作起，易特英才基本没怎么联系过他。
　　王志可以感觉得到，神州数码的领导们尽量不让像他这样的员工感觉到自己不是公司的人，日常聚会等都是分小组一起进行，不存在“体制”内外的分别。
　　神州数码公司信息管理部总经理郑小维也认为融入集体是管理外包员工的第一步，态度决定行动。“我们尽量做到不搞特殊，公司的正常聚会、娱乐等活动都一起参加，不让外包的员工觉得自己是外人，形成他们的小团体。”
　　虽然还没有参加过神州数码对员工的培训，但王志经常看到神州数码的内部通知，关于培训、拓展等学习机会，公司并没有把他们排斥在外，当然，评级、加薪等事情和他们无缘。
　　外包员工需要最大化的“量化”管理
　　情绪是无法量化的，让外包员工融入集体只能靠管理者的细心。除此之外，可以量化的指标一定要尽量量化。
　　郑小维发现，业务外包后，尽管信息管理部执行实施层面的工作大大减少，管理和控制层面的挑战却加大了。几年摸索下来，对于外包服务商的管理，神州数码公司建立起了一套比较完整的管理体系，包括合同的签订、服务商评估体系的建立，以及双方从业务层面到管理层面的权责划分等。
　　神州数码需要和外包公司一起定期举行运营指标分析会、评估评级指标分析会等，并把这些指标公开化、透明化；同时，神州数码公司每个月还需要有一次服务水平协议(SLA)的考评，考评结果会直接体现在奖惩以及外包服务费用上；另外，神州数码公司对服务商有五级资质评级，评级不一样，服务商所能得到的经济利益和荣誉就会很不一样。除此之外，神州数码公司还对变更管理、需求管理、突发问题等都用电子化的流程固定下来。
　　百安居在把自己的IT服务系统外包给IBM的时候，单合同就有厚厚的两本。IBM将要提供的服务内容、服务水平以及评估标准都包含在事无巨细的协议中。
　　尽管如此，百安居还有关键指标考核IBM的服务水平，如反应速度、数据安全等指标。
　　联想集团在2007年度把客户服务业务外包给了IBM，IBM大量的客服人员开始进入联想工作。在此之前，联想集团人力资源部进行了长达数月的准备，职位说明和岗位描述是他们工作的主要内容之一。
　　“我们必须尽可能地对外包业务进行量化管理，具体到每个员工身上就是要十分清楚他/她的工作内容和职责，否则我们基本无常的监测外包业务。”联想集团人力资源部门的一位高级经理说。
　　该经理认为，在决定进行业务外包的同时，企业必须要进行一次自身的升级行为。
　　梳理出需要外包的岗位是迫在眉睫的工作，如果不选择全部业务外包，那么这项业务中哪些岗位是可以外包的，哪些岗位上需要留公司自己的人是必须首先梳理清楚的。如神州数码的软件开发业务，每个部门的经理都是神州数码自己的人，神州数码认为除了能够加强控制，更高效地沟通也是这些经理的主要工作。
　　其次，要想通过业务外包实现企业想要达到的精细化分工，提高效率等目的，企业还必须做好详细的职位说明，而这一点恰恰是很多企业稀里糊涂的问题。企业内部很多岗位的职责并不都是和销售人员一样可以量化的，这些不可量化的职位一定要尽量拆解成几个可以量化的指标，并用这些可以量化的指标描述出来，和承包商达成一致，并作为考核的依据固定下来。
　　职位说明中原来定性的表述方式要尽可能地变成定量的，否则一方面无所适从、消极怠工等企业不愿意看到的情形将很可能经常发生，另一方面，一旦外包的进度出现问题，承包商很容易找到推卸责任的理由。
　　不确定的未来需要双通道沟通
　　让王志最感头疼的问题之一，就是不知道向何人沟通自己职业发展规划方面的问题。“很想知道随着工作时间的延长，我是不是有机会上一个台阶，甚至换一下岗位。”
　　但神州数码的人力资源部门并不理会王志的这些要求。王志在工作之余，经常上一些招聘网站，觉得自己考虑最多的问题就是找更好的工作机会。但事实上，他认为在神州数码工作并不那么让人厌恶，只是不确定的未来让人有些不安心。
　　沟通渠道缺失是导致外包员工流动性大的主要原因之一。东方慧博人力资源公司副总经理胡爽雨认为，外包公司在承接外包业务时一定要同时配一个“保姆”，这个“保姆”随时搜集员工的信息反馈给派遣公司，而且可以直接和客户方的负责人进行沟通，让外包员工多了一条和领导沟通的桥梁。
　　曾湘泉认为，企业在管理外包业务时最好有两个通道：企业内部要成立专门的工作小组，找一个专门的负责人负责与外包商沟通，而外包商承接的业务不管是不是在企业内部进行，都必须找出专门的牵头人和企业方随时沟通。
　　“外包员工难免会有孤立无援的感觉，这个时候，外包方的沟通人员就像自己的娘家人一样，及时地安抚外包员工偶尔波动的情绪。”曾湘泉说。
　　IBM在这方面经验丰富，不管承接什么外包业务，IBM的项目负责人总是想办法先和客户方的项目负责人打成一片，在项目的运行过程中，IBM的项目负责人也会经常出现在客户的办公室里。