人力资源管理职场交流:培训业员工流失率过高的6大原因

　　（员工年流失率=当年员工流失总数÷上年末员工总数×100%）一般来讲，一个企业的员工年流失率在10%左右，是比较正常的。员工年流失率达到20%时，就是偏高了。如果员工年流失率达到30%，就可以认为这个企业在经营和管理方面存在较严重的问题。然而，在管理培训业，半数以上的公司员工年流动率超过了30%，更有为数众多的培训公司的员工年流失率超过了100%，极少数培训公司的员工年流失率甚至达到200%以上。
　　比如，深圳有一家管理培训公司，员工规模在60人左右。我每个月大约要去该公司一次，每次去该公司都发现有许多“新面孔”。我了解到，2008年该公司的员工流失率超过了130%.据我所知，该公司的实力其实不差，管理文化也不错、盈利状况中等偏上，给予员工的待遇在行业内也是中等偏上水平。这样一家管理培训公司的员工流失率都如此之高，何况其他实力欠缺、管理文化存在问题、盈利状况不佳和员工工资偏低（甚至是不给基本工资）的管理培训公司？！
　　管理培训公司是教客户企业如何做管理的，其中大多数管理培训公司都在推广人力资源管理方面的课程。但是，管理培训公司自身却存在员工流动率过高的问题！难道医生只能为他人治病，不能医治自身的疾患？
　　管理培训公司流动率最高的是业务/销售部门的员工，他们在公司全体人员中的比例占到80%以上。之所以出现业务人员流失率过高，在我看来是由六大原因所导致：相对工资低、绩效压力大、外界诱因多、缺乏归属感、员工年纪轻、无可靠战略。
　　相对工资低
　　众所周知，管理培训公司的员工工资普遍并不高。2008年的一天，我到深圳一家公司做课程介绍。离开时刚好到了下班时间，一位客户说与我同路，便与我同行。我对深圳的部分地带还算熟悉，问明她住的方位后，我不解地问她为什么不在他们公司附近的一个离他们公司只有约500米的巴士站坐公车，而要去一个离他们公司近2000米的巴士站坐公车。我得到的回答是，到离公司2000米的那个巴士站坐车只要1元钱的车费，而到离公司只有500米的车站坐车要2元钱车费。我再问她，乘车的时间长短，她回答说“差不多”。我听后心里一酸——为了省下1元钱，她情愿步行两公里。原来她每月只有1800元的底薪，销售提成时有时无。其实，1800元左右的基本月薪在深圳的培训行业属中等水平。一个年轻人在深圳这样的城市最低月开销大约就是这个数。这件事让我久久不能释怀，并且经常感叹：如果一个业务人员每月只能赚取勉强维持生计的工资，他们靠什么在客户面前建立自信；如果一个培训公司的客户代表在客户面前连自信都没有，他/她又怎么能够做得好知识产品的销售工作？！
　　管理培训公司员工工资不高，并不是因为这个行业的老板太“抠门儿”，而是与管理培训公司的盈利状况普遍并不理想有直接关系。不了解这个行业的人常说这个行业的利润非常丰厚（所谓“暴利行业”）。其实，在这个行业不仅做得十分辛苦，而且稍不留心就可能入不敷出。以一家年销售额500万元，人员规模为30人的培训公司为例。其销售收入的50%左右（约250万元）要支付给培训师；其销售收入的10%（约25万元）要缴税；其年房屋租金及办公费用约为40万元，其一年的培训组织费用、广告宣传费用和人员差旅费用约40万元。减去这三大项费用后，只剩下145万元。即便将全部145万元分配给员工，每一位员工年平均收入也不足5万元。由于管理者的工资较高，并且公司需要向优秀的业务人员支付一定比例的提成，这样以来大多数业绩不佳或业绩一般的员工便不可能拿到高工资。
　　业绩压力大
　　管理培训公司大多采取的是电话销售模式。销售人员必须通过电话与尽可能多的客户建立关系，并通过电话维护已经建立了某种程度的关系的客户。由于同一客户或目标客户有许多培训公司的人员都在给他们打电话，且大多数业务人员在给客户打电话时并不知道客户在干什么，是什么心情，以及他/她是否已经有了供应商，因而被客户拒绝和礼貌地“忽悠”几乎是每一天都要发生的事。被拒绝了还得继续打，因为这是他们的工作要求，也是他们在培训公司增加个人收入的的途径。其实，这还算是在正常的范围内。让业务人员感到压力最大的问题是，客户需要的课程和培训师往往找不到，而能够找到的课程和培训师客户又往往不满意。他们中的大多数人每个星期甚至每天都在为客户做培训方案、向客户推荐培训方案，但大多数业务人员几个月下来却卖不出几天课程，50%以上的刚踏入培训业的业务人员在三个月的试用期内根本就卖不出一天课程。
　　外界诱因多
　　由于长期通过电话做销售，培训公司的业务人员打电话的技巧普遍不错，说话的声音也因此而比较悦耳。最重要的是，他们与为数众多的工商企业客户的特定人员（HR经理、培训经理、直线部门经理、甚至是总经理）建立了个人关系。这为他们的日后流动奠定了外部条件。因此，当他们的客户企业需要招聘培训经理或培训专员时，客户便把他们做为了重要的候选对象。这一过程中间还有一个原因是，培训公司的客户往往以为在培训公司工作过的业务人员能够担负起他们企业员工发展培训的使命。
　　外界的诱因还来自于同业的培训公司。由于管理培训公司业务人员跳槽频繁，加上在培训业优秀的业务人员往往手中握有大量的客户，他们便成了其他培训公司竞相挖角的对象。在相互挖角过程中，一些低能的业务人员也有了通过跳槽而获得“发展”的机会。我就知道有这么一位业务人员，他最初在广州一家培训公司干了三个月，没有销售出一天课程，不好意思继续干下去，公司也希望他离开。没过几天，他以其在培训行业有过三个月的销售经验及一批“客户”名单为条件，应聘到了东莞一家培训公司继续担任客户代表。他在那家东莞的培训公司干了半年，只销售了几天公开课，被公司辞退了。但是，由于他已经在培训业有了近一年的“销售经验”，他很快在广州又轻松地应聘到了另一家培训公司工作，并且获得了那家培训公司渠道部经理的职位。
　　缺乏归属感
　　由于在过去的若干年内，我与众多的培训公司的销售人员有过交往，因而我了解到一种现象，就是几乎每一个辞职后不继续留在培训业工作的业务人员，他们辞职的一个重要理由是，感到在这个行业“工作时间越长心里越虚”。
　　业务人员感到“心虚”，不是指培训公司的管理文化出了什么问题，也不是指培训公司的管理高层对员工不好。相反，大多数培训公司为了保留和吸引优秀人才，远比其他行业的公司更重视管理文化建设，也远比其他行业的公司更具人本化的管理理念。业务人员的“心虚”主要来源于四点：
　　一是觉得有些培训师很“虚”。他们与太多的培训师打过交道，最初对几乎每一位培训师都比较崇拜，可时间一久，却发现许多培训师并无真才实学，只会满天要价，还喜欢摆谱。但是，他们又不得不甜言蜜语地讨好培训师，以便培训师积极配合他们的工作，以便培训师不提出过分要求（在课酬或交通食宿等方面）。与此同时，他们还要在一个又一个客户那里吹虚他们推荐的培训师如何如何好。这样，随着时间的推移，培训公司的业务人员怎么不“心虚”。
　　二是觉得客户很“虚”。许多客户的培训经理并不懂得培训，也缺乏真正的责任感，他们选择课程和老师大多是出于完成上级交办的任务，以及总是把“安全”作为首要条件来考虑，而不是真正地为了通过培训有效地解决企业管理中存在的问题。相比于培训公司的业务人员，客户的培训经理并不懂得识别老师和课程，因为培训公司的业务人员打过交道的培训师远比客户单位的培训经理要多。但是，别人是客户，客户是上帝，要想把业务做成，他们必须满足客户的要求。这样，随着时间推移，有个性的业务人员就一定会“心虚”。
　　三是来源于公司业务和产品的“虚”。大多数培训公司并无确定的课程，基本上是什么课程好卖，卖什么课；客户需要什么读程，就去找什么培训师。尤其是，客户要的课程往往找不到培训师或培训师不配合，而愿意高度配合的培训师客户又往往不接受。还有就是，大多数培训公司忽而业务不错，忽而业务较差。尤其一到逄年过节，就是培训行业的最焦虚的时间，因为这时公司的业务量会大幅减少，因而培训业的业务人员在节假日拿到的资金通常远比其他行业的员工要少。如此时间一久，业务人员怎么不“心虚”呢。
　　四是公司同事流动导致的“虚”。由于管理培训业的行业特性和培训公司的业务战略使然，培训公司的员工流动率普遍较高。凡是敏感的业务人员，面对身边的同事走马灯似地不断变更，难免有“免死狐悲”之感。如此时间一久，业务人员怎么不“心虚”呢。
　　我将上述业务人员的“心虚”称之为“乏缺乏归属感”——职业归属感。是不是用词准确，请读者朋友来评鉴。
　　员工年纪轻
　　培训公司的业务人员90%左右是80年代出生的。年纪轻加上这个年龄段的人身上特有的社会特性（生活在改革开放环境下的独生子女），使得他们“抗压能力”相对较低。所谓“抗压能力”较低，一方面是因为他们年轻，经历的事情少，对动荡的职业环境缺少适应能力，另一方面是因为他们本身内心相对纯洁，不能持续地承受来自行业内的一些相对来说“阴暗”的东西的刺激，比如部分客户的吃回扣、部分培训师的才德缺失、所在培训公司为了生存而不得不“拉大旗做虎皮”（如境外注册纸上“学院”、“协会”等）、自已强颜作笑取悦于客户和培训师等等。也正是由于他们年轻，上述归属感问题、外界诱因问题才成其为问题。
　　还有一个与年龄相关的事实不得不提到，那就是培训公司的业务性质和业务模式的内在矛盾性对员工流失率的影响。培训公司销售的是知识产品，知识产品在采购和销售过程中，客观上要求销售人员具有足够的相关知识和经验，才能判断产品的性能优劣并判断客户的问题和真实需求，进而才可能针对客户的真正问题推荐恰当的产品，帮助客户解决问题。然而，由于培训公司的销售人员普遍年轻，在识别和理解产品方面，在服务于客户的特定需求方面，恰恰是他们的弱项。理论上讲，管理课程更适合于管理知识和经验丰富的人员来销售，而管理知识和经验丰富的人往往意味着年龄较高。这是矛盾之一。另一个与之交错着的矛盾是，由于培训公司普遍采取的是电话销售模式，这种模式更适合于年轻人从业，年纪稍长的人可能有足够的管理知识和经验，但却普遍不愿意以此为职业，培训公司也没想到要聘用这类人。这一双重矛盾性也是造成管理培训业员工大量流失的重要原因。
　　无可靠战略
　　在《培训公司“做不大”的原因分析》一文中我已指出，管理培训公司做不大的根本原因之一就是大多数公司的业务战略是飘忽不定的。战略上的飘忽不定集中表现为“四个不确定”：一是课程不确定——什么课程好卖，卖什么课程；客户需要什么课程，临时寻找什么课程。二是师资不确定——没有固定的培训师，什么培训师好卖，卖什么培训师；客户需要什么培训师，临时寻找什么培训师。三是业务模式不确定——培训行业存在天然的在业务上“选择容易，放弃不难”的特性/条件，使得培训公司尝试任何一种业务和销售模式，一旦行不通就可立即转向，甚至因头脑发热随时可以选择和放弃一种业务和销售模式。四是客户不确定——大多数培训公司是面向所有可能采购本公司课程的目标客户销售所有可能达成销售的课程的，就注定了这些管理培训公司实际上没有稳定或忠诚的客户，因为它们的目标客户同时也是其他众多的采取相似业务战略的培训公司的目标客户。
　　培训公司战略上的飘忽不定对员工稳定性的影响表现在：采取人海战术作业务；遵循“不管是白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的销售管理理念；不要求业务人员成为“专家”，只求业务人员成为好的“皮条客”；将公司寄托在“努力+运气”的发展逻辑上……在这种不可靠的业务战略下，就必然出现员工工资偏低、员工业绩压力大、来自外界的诱因多、员工缺乏职业归属感等等，最终结果便必然是员工的频繁流动。